“第二曲线”能拯救“慢”海尔吗？

海尔是中国第一家达到千亿规模的家电企业，但在国内市场它正面临经济增长放缓、消费疲软和竞争对手的强力追赶，同时海尔自身正在进行一场难度巨大的转型。目前的海尔正处于波谷，内生式增长非常困难，只能寻求外延式增长。

文/张书乐

刊载于《经理人》2016年5月刊

海尔集团董事局主席张瑞敏喜欢在媒体面前援引“管理哲学之父”英国人查尔斯·汉迪的“第二曲线”理论：必须在第一个曲线到达峰值之前就开始，只有这样才会有足够的资源来弥补初期的投入。

然而，在当下的海尔，其实正面对着另一种“第二曲线”。一方面，根据张瑞敏对外宣称的数据，从2007年到2014年，海尔利润复合增长率为35.1%。而2015年，海尔集团全球营业额为1887亿元，营业收入近10年复合增长率6%，但2015年出现了同比微幅减少，实现利润为180亿元，同比增长20%，近10年复合增长率30%。从2009年开起连续6年成为全球白电第一品牌，这是正能量曲线，而另一方面，相较起格力、美的近年来的快速发展，“海尔10年间只增长了1000亿”经常被拿来作为海尔衰落的证明。

在整个白电行业，包括海尔的老对手格力、美的，都面临着大盘颓势带来的“利润在增，营收下降”的尴尬窘境时，从2014年开始，亮出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的新招，意图砸碎自己、打拼出另一条上升曲线的海尔，正处在一个十分尴尬的境地中。

直面冲击

尽管在公布2015年营收之时，海尔集团轮值总裁周云杰表示，营业收入小幅回落，不仅仅是受经济下行的影响，也是因为企业主动进行结构调整，放弃没有用户价值的收入，短期内对收入造成了影响，但是转型方向和转型成果在样板小微已经得到验证。

但对海尔的第二曲线构成最大外部威胁的，是格力、美的日渐成型的包围圈。尤其是美的，在并购GE家电中败给海尔后，它于3月17日和东芝发布公报，美的已与东芝株式会社就收购白色家电业务达成谅解备忘录，预计月底签署正式协议。据日本媒体报道，交易价格预计在10亿美元左右。实现了由中低端向高端迈进。需知，这是1993年美的和东芝合作以来，真正意义上掌握洗衣机、空调制造的核心技术的开始。

而另一个对手格力，表面上虽然没有如海尔、美的那般大规模国际并购，但依旧保持着在空调领域第一的地位，同时更凭着对手机和新能源汽车领域的高度热情，尤其是2014年初格力掌门人董明珠和小米雷军之间的“十亿元豪赌”，使得外界对其手机战略给予了极大的关注。霸道女总裁通过这几年的营运，已经在舆论各种揶揄下，证明了格力的地位。“当格力电器营业收入是800亿元的时候，我们有9万多接近10万的员工，现在我们做到1400多亿元，但只有6万多不到7万的员工，这就是效益上的变化。”董明珠在2016年面对媒体时抛出的话题，亦说明了格力以“工匠精神”立足下，以拥有核心技术而特异于海尔、美的超然优势。

反观海尔，天花板离它太近了。

2013年、2014年，青岛海尔营收866.06亿元、887.75亿元，同比增长8.3%和2.5%，归于母公司净利润41.74亿元和49.92亿元，增长27.5%、19.6%。在净利润增长的同时，营收增长明显放缓，这意味着企业外延性增长动力不足，只能通过提高效率、改进产品结构来提高利润。海尔是此中高手，但练内功是有天花板的，特别是在大势不好时。

海尔正在推进的智慧家居和U+生态圈还处于投入期，虽然海尔进入了彩电、手机、电脑、物流和服务等多个领域，同时还孵化并投资了多个小微企业，但这些都很难替代冰洗空成为主营业务。一位家电企业高层指出：“海尔这几年空调上没有进步，冰箱和洗衣机业务在退步。过去海尔服务很好，对品牌提升作用明显，最近几年在服务上也没有创新，反而有所退步。海尔转型在市场层面还没有得到检验。”

核心技术空间狭窄

在媒体报道国内白电产业状况时，总不免会用上一段类似的话—无论是在传统时代，还是互联网时代，对于中国家电产业来说最大的短板就是缺乏在核心零部件上的竞争优势，其中白电产业最突出的就是“缺心”，核心压缩机、控制器、芯片等部件长期以来都是依靠外资企业和进口。

这种状况，首先表现在国外市场竞争力之上。有媒体就曾在2014年末报道称：“欧盟已成为中国家电出口的第一大市场，但出口产品基本上是以贴牌加工为主。”而用以破解这一难题的法子，除了进口核心部件外，就是借助自己的财力进行并购。如海尔并购新西兰斐雪派克、华意压缩并购西班牙的Cubigel、美的第五大海外基地落户印度等。但这一动作的施展空间也在日渐缩小，如2014年7月，传闻有海尔和美菱加入的意黛喜收购战落下帷幕，最终却被美国最大家电制造商惠而浦收入囊中。对此，业界普遍认为，这是国内白电企业遭遇到了欧美同行的狙击。

2016年1月15日，青岛海尔斥资54亿美元（折合人民币355亿元），买下GE家电业务。然而，这次海尔整合GE的难度巨大，至少需要三到五年时间。吞下营收59亿美元、拥有12000名员工的GE家电，对海尔来说，难度可能不亚于张瑞敏正在领导的转型，海尔2016年面临的挑战将是前所未有的。并且，业内人士认为，GE在品牌、渠道、技术方面，对海尔能够有多大助力，尚存疑问。

无法直接通过并购获取核心技术，而自身的研发能力又长期止步不前，这使得尽管依靠价格优势和背靠世界第一大白电消费市场的利好，但在国内市场的中高端产品上，依然难以占据真正的优势。更何况，国外厂商也在敲打国内企业的薄弱环节，并积极进军中国市场，如惠而浦就在并购意黛喜的同时，宣布以34亿元控股合肥三洋。

整个国内白电行业面对的，同时也是海尔一直无力打破的症结，而共和国的同龄人张瑞敏在花甲之年，最终将希望寄托在砸碎海尔这一举措之上。

简言之，正面攻坚有难度，就从边路进行突破，这其实就是互联网思维里最常见的边缘化创新思路。

平台化之下的竞赛与失去

“人单合一提出十年，到今天正式进入2.0时代。1.0时代我们推动员工和用户连到一起，表现出来的是把企业和市场连到一起，于是内部就划分了单位，变成一个自主经营体，直面市场和用户。但是随着时间的推移，问题来了，受到原来组织机制框架的限制。”在张瑞敏看来，2.0版本的人单合一体就现在“三化”上，在2.0阶段海尔要做的除了颠覆原有传统模式以外，还要建立共创共赢的新模式。

（编辑：云计算网_泰州站长网）

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