深度分析：入华两年，LinkedIn为什么没有“死掉”

2014年1月，曾任Google和雅虎中国区高管，后创办糯米网的沈博阳刚上任LinkedIn中国区总裁时，向在硅谷山景城的LinkedIn美国同事展示了一副画：两艘宇宙飞船。他告诉总部，LinkedIn总部是一艘航空母舰，而若想落地中国，必须以小飞船的方式，“它一方面要跑得非常快，另一方面又得像航母，否则无法跟它对接，利用其资源。”时光过去两年，在LinkedIn入华两周年发布会上，沈博阳在宣布领英中国用户数突破2000万全球增速第一的同时，又重述了这个故事。

这个比喻可被视作领英中国两年来一切所为的基调。长久以来，在跨国互联网企业入华历史上，航母与飞船如似悖论，前者落地的方式只有一种：无视异地环境，如恐龙一般抢滩登陆，这也换得血泪，同类之间的惨烈竞争，远征巨头的傲慢与偏见，不太适应的监管环境，让几乎所有跨国互联网企业在中国运营惨淡。

除了“共性”部分，时钟拨至两年前，看衰LinkedIn者更大理由来自职业社交本身。媒体喜欢用“十年之殇”这类悲壮字眼形容中国职业社交，互联网语境下的十年仿佛一个世纪，从2005年的天际网，到大街网，优士网，若邻网……十年来，随着LinkedIn复制者们的生生死死，“在中国还搞不了职业社交”的行业论调也是来来往往。

最能表现上述双重逆境的例子是，去年圣诞前夕，LinkedIn在国际上最大竞争者，法国职场社交网络Viadeo宣布退出中国市场，这家八年前收购天际网进军中国市场的公司表示，没能在前年IPO中筹到目标资金，以及中国职场用户整体使用习惯，是其退出中国的原因。

也是在这种背景之下，沈博阳交出的这份两年成绩单足以令人欣喜。悉数入华两年路，无论组织架构，运营心态，市场推广（譬如在地铁站，创始人里德霍夫曼亲自上台，做了LinkedIn全球首次线下广告），亦或产品革新，都在证明中国之于LinkedIn全球的“最惠国”待遇——他们甚至“任由”中国团队自主开发了独立于自身体系外的本地化产品赤兔，让后者与LinkedIn全球化平台自由产生交集与博弈。

当然，时间尚在流淌，两年时间并不足以宣告其彻底打破“魔咒”，但复盘其入华路径，LinkedIn确实是本土表现最好的一个。简而言之，游走于中美边缘，它找到了某种平衡。

中国速度

从入华那刻开始，领英中国就是一家由美国LinkedIn，红衫资本和宽带资本共同出资的合资公司，资本结构也奠定了其在中国本土的创业心态，这非常关键，去年阿里巴巴在美上市时记者问马云：跨国互联网公司在中国都没做好最大原因是什么？马云给出一个最重要的原因是：人。常识是，在中国互联网环境搏杀，“职业经理人”与“创业者”的身份转换可谓云泥之别，甚至事关生死。

而创业心态也体现在组织架构上。这不难理解，在一个常将“失控管理”或者“企业组织转型”挂在嘴边的时代，在外界环境瞬息万变，用户又对互联网服务要求迅速响应的情况下，让听得见炮声的人做决策变得尤为重要，因此跨国企业要避免因层级管理带来的信息折损和决策滞后——这也是沈博阳作为中国区总裁比较满意的一点，“我直接向CEO汇报，独立于亚太，这保证了中国团队有更多的独立性和自主权。”

更关键的是产品。用沈博阳的话说，在运营逻辑上，跨国互联网企业极易触犯路径依赖的错误，“他们觉得好产品在美国能成功，在欧洲能成功，在日本能成功，为什么在中国不能成功？所以想把全球化产品改一改就拿到中国来用。”嗯，倘若将非静态的互联网产品视作迁徙而来的新物种，那么在商业世界的自然选择中，这种无视环境，直接“复制粘贴”的模式就非常可疑，至少LinkedIn自己不信。

所以它在不断修复自己，通过与其他产品合作的方式完成跟环境的融合，譬如和微信合作推出“领英名片”，和QQ邮箱合作推出领英职业签名等，试图为中国职场用户提供一个被广泛认可的职场标识。

不过，这些借他人平台开拓市场的举措，本质上是在为LinkedIn这一前Facebook 时代“熬出来”的产品“修修补补”，但好比建筑，某些时刻，若你甘愿承担风险，那么局部修缮不如异地重建更为划算——换句话说，这样的修复还是有些太“慢”了。而你知道，唯快不可一直是中国互联网江湖的利器。

领英也不得不快。在中国，由于产品属性的多元，从职业社交，社交平台到招聘网站，都在不同程度上与领英存在竞争。而也许是服务企业级客户的先天基因所致，长久以来LinkedIn并不像中国互联网企业那般以先扩大市场占有率为出发点，更习惯“宁慢勿滥”，这也许会阻碍其在中国的发展。

LinkedIn创始人里德·霍夫曼也对中国速度印象深刻，当谈及中美两地创业公司差别时，他数次重复了“速度”二字：“你知道硅谷的速度是很快的，但中国比硅谷的速度还要快。”他举了LinkedIn在中国自己的例子，“沈博阳把整个开发团队放到一个酒店开发产品，这在硅谷是不可能的。”

这款产品正是赤兔，目前看来，它完全在以中国速度奔进。

不得不冒的风险

去年3月，沈博阳用一份PPT向美国总部建议在中国做一款新的APP，比总部一开始的大为惊讶更为惊讶的是，LinkedIn CEO杰夫·韦勒同意了这个提议，“我看到了风险。”在一次讨论赤兔项目风险的会议上他说，“我看到的是不做这事的风险。”

嗯，也许说“续命”稍显夸张，但在我看来，倘若LinkedIn无法在中国覆盖更大人口基数的年轻用户，LinkedIn的成功无疑将大打折扣，而且，相信对于沈博阳来说，那种理所当然的“小范围成功”多少会显得索然无味。

去年6月23日，赤兔上线，logo非常不LinkedIn——这从侧面证明了赤兔团队绝对的自主权，你很难相信LinkedIn总部会允许一只萌宠作为logo。

就像人们经常赞叹腾讯在内部孵化出微信，敢于“革自己的命”一样，赤兔之于 LinkedIn 类似微信之于 QQ——不同的是，这种自我变革来自一家跨国互联网巨头。而开发赤兔也等于向所有人宣告LinkedIn可以“接地气”的程度。

（编辑：云计算网_泰州站长网）

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