技术管理者的必修课：识人和用才的十项要义

　　霍去病回答道：带兵打仗，需要的绝不是行仁义。将帅的目标，只有一个，那就是赢。仗打不赢，就是天天和士兵同甘共苦，也是个无能之将(仗如果打赢了，将士自然论功行赏)。这正说明了，管理者为公司赢得红利高于一切。

　　明白带人的意义后，我们来讲一下带人的几个心法：

　　做项目核心目的是为了带人 做成是结果

　　理解这第一点最为关键和精妙，很多同学在带项目的时候，看上去事必躬亲，每天像救火队员一样帮助团队成员解决各种技术问题，也会耐心和他们讲解好的技术方案，但是效果却不尽如人意。

　　因为你会错意了，真正优秀的管理者是管人不管事，也是我们常说的“无为而治”。

　　如果你的团队成员够强，项目自然是能成功的;如果你的团队不够强，就算你一次次靠优秀的个人能力堵上了窟窿，你的团队也没有成长性，更没有未来。

　　所以如果要做一个“四两拨千斤”的优秀管理者，请把你的重点放在带人上、放在关键的事情上，而不是在项目的琐事上。

　　提升下属思维高度高于帮助其解决问题

　　深刻理解到了第一点，那这第二点就是精彩的开始。

　　我们来推演一个场景，假设你团队里的一位工程师使用了一个开源框架，因为框架本身不是非常成熟或者他的使用方式有问题，最后在某个项目的发布中，导致程序内存溢出了。 我们来看下以结果为目的和以带人为目的的不同处理方式：

　　以结果为目的：

　　使用专业的内存分析工具，帮助工程师发现问题所在，并剖析开源框架的源代码，告知工程师框架有何问题或以后该怎么使用。

　　以带人为目的：

　　干完以结果为目的该干的所有事之后，问一下工程师，你觉得使用一个第三方的开源框架，怎么样才算是正确的做法?在和工程师一番讨论后，你抛出自己鲜明的观点：

　　开源框架也是人写的，可能就是有问题的。

　　在使用任何开源框架前，我们都该知其然知其所以然 。

　　牛逼的技术不在于你研究和使用了多少开源框架，而是你能不能永远做出稳定的商业化系统，开源只是你的手段和工具而已。

　　明白两者的区别了吗?以结果为目的就只是看到了一棵树，而放弃了整个森林，看似解决了这次的问题，保证了项目顺利发布，但是下一次你的工程师还会掉进开源的坑里。

　　而以带人为目的的方案，你不但解决了问题，还开始尝试提升下属的思维高度，以后他不再会掉入任何的开源坑里，且真正明白了何为稳定的商业化系统。在日后，就算使用公司内的其他公共服务，他都会非常小心，那是质的变化。

　　所以，请一定要记住，提升下属的思维高度高于帮助其解决问题。

　　怎么设定好下属的目标是个学问

　　给下属设定目标也是非常重要的，有了目标，他们才能往那个方向去努力，才能成长。很多管理文章都会提到，设定的目标一般比人的当前能力高 20% 到 30% 左右。这个肯定是没错的，也必须按照这样来，但这里有一个关键问题：修正幅度。

　　你不是先知，给下属设定的目标不一定每次都是对的，很有可能高了或低了，这之后怎么办呢?切记不要一次修正幅度过大，要慢慢修正。高了或低了，就先正负修正 10% 左右，再观察一下下属的表现，如果还是不匹配，那就再修正 10% 左右。

　　这种做法有一个好处：对有上进欲望的同学，不至于因为目标太高而让他失去积极性，慢慢加量，帮他不断提升。对无上进欲望的同学，则可以慢慢边缘化，避免团队震荡，因为目标往往决定了你会负责多少事。

　　越重要越紧急的项目越要严格要求

　　这也是一个很关键的点，我看过很多技术管理者，因为 CEO 的业务压力，在一些非常重要且时间紧急的项目中默认了团队不需要做非常详细的系统设计后再开始编码，甚至对开发的自我测试要求也会降低(期望早点发给专业的 QA 去测试以节省时间)。

　　首先从项目的成功角度来说，肯定是错的，没有好的设计和测试，很有可能是会做失败的。

　　另外从带人的角度来看，这种做法给团队传递了一种极其错误的态度：越是重要的项目(这种项目往往进度也很急)越不需要设计和自测。这就不是带人了，只会对团队未来的成长带来不可估量的阻碍。

　　今天你给自己所谓的方便，明天必将几倍的反噬于你，到时你再怎么努力扭转都无济于事。

　　在军队中有一种观点，就算败了，阵型也不能乱，其实说的就是这个道理。对于重要的项目不但不该放松，反而应该更加严格要求，给团队传递正确的信号：越是重要的项目越要严格要求。

　　先从核心人员带起

　　前文我们定义了5类人：

　　记住，你的带人精力是有限的，要把精力花在最该需要的地方和人身上，才能事半功倍。

　　细心留意真正需要你介入的时机

　　带人的介入时机也是很有讲究的，因为带人总免不了说教。你想想如果你作为一个员工，被自己的老板指出这里和那里的不足，就算老板是为你好，你的心里总是不舒服的，因为人的本能就是抗拒自己的缺点的。

　　所以当你在向下属指点的时候，如果他在本能上是抗拒的，那效果肯定是不好的。何时是你介入的好时机呢?

　　这里有一个窍门：

　　在你的下属碰到了一些困难正手足无措需要帮助的时候，且这个困难不至于对整个项目产生致命的威胁，雪中送炭，才是你带人的好时机，你的下属在这个时候更多是感恩，能听得进你的建议。

（编辑：云计算网_泰州站长网）

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