技术管理者的必修课：识人和用才的十项要义

　　识人之术与带人之要的关键点是集中你的精力做好最关键的事，把精力放在真正需要关心的人身上。

　　首先在开头声明，本文所讲的技术管理，是一位原先在大公司的码农不甘寂寞，出来加入小公司后的管理心得记录。

　　大公司到小公司的落差是全方位的，制度、氛围、资源、人才，各方面皆有。从最初的不适应到一路磕磕碰碰坚持到现在，心中充满感恩和侥幸，觉得有必要让自己做下记录和总结。

　　从 2017 年 11 月份开始，截至此时我所管理的技术团队为 30 人。此背景可做参考，例子可能和您的团队不符，但是思路可能相同，欢迎同道中人一起讨论切磋。

　　管理技术——识人之术

　　很多同学从工程师慢慢转型到技术管理者时，常常会有两种思路：

　　管理范：作为技术出身的我向来逻辑缜密，管理不就是追求严谨吗?我自信可以设计出一套制度流程让团队变得有序高效，比如好的发布流程、系统设计评审流程、code review 流程。

　　技术范：我是技术精英，所以我的团队也一定是精英。像美剧硅谷一样，我不应该对我的团队过多干涉，尊重每个人的想法，让大家自由发挥，每周必须要搞高大上的技术分享，技术也要紧跟潮流，Go、虚拟化、机器学习一个都不能少，这样就可以做出牛逼的产品，吸引更多的牛人加入。

　　单靠这两种思路都无法带出强力的团队，本质在于只重了形，而没有关注神，真正好的管理是“无为而治”。老子认为“我无为，而民自化;我好静，而民自正;我无事，而民自富;我无欲，而民自朴”，而且强调“无为而无不为”。

　　“无为而治”并不是什么也不做，而是不过多的干预、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。简单来说要真正做到“关注人”，而不是“管理”。

　　很多同学会说，关注人?好啊，我天天找大家谈心，了解他们的想法，满足需求就可以了吧?

　　诚然这是非常重要的手段，但是在这之前有一步非常关键的工作需要去做，那就是识人。

　　举个例子，为什么韦小宝能够顺风顺水，八面玲珑，还能把事办成?因为他很早就分清了，哪些是皇上的人、哪些是天地会的人、哪些是神龙教的人;哪些人是为钱的、哪些人是为权的、哪些人是为民的。

　　对于每一种人他都采取了不同的对待策略，精确匹配了各种人的需求，就像我们代码里写的 switch case 一样，逻辑隔离精确。只有做到这样，才能发挥好团队中每一个人的能力，从而让团队变得越来越高效。

　　下面说说我自己总结的“识人流程”：

　　先识人再做事

　　和之前说的一样，当你在组建或接收一个团队的时候，先不要急着去改变既有的做事方式或流程，应该把重点先放在识人上，搞清楚你的团队有哪些人组成，他们在意需要什么，目标是否和你一致，他们的能力和潜力如何。

　　就像在熟悉一个系统一样，在没有看清原有逻辑、发现有多少坑前，就不要动手去改，否则很容易改出 BUG，这个逻辑顺序千万不能错。这些关于人的信息掌握得越细致，对后续工作的展开越有利。

　　建立成员的类别

　　一般来说，对于一个技术团队我会把成员分为如下类别：

　　识别成员进不同的类别

　　一般识别的方式有：当面沟通、私下侧面了解、观察他们的做事方式等。

　　把握一个原则：客观真实。把他们在过往项目中的实际表现、在日常沟通中的思维表现一一和以上表格做对比。假设一个人有 10 个判断素材，则占比 80% 以上的类别，那基本就是符合的。

　　不同的类别采取不同的策略

　　简单来说，所谓的用人策略就是：如何定义人的角色、如何安排事务、如何安排资源的综合计划。有一个关键点是集中你的精力做好最关键的事，把精力放在真正需要关心的人身上。团队越大，对你精力的挑战越大，曾经有一种说法是“你能高效直接管理的只有 6 个人。”不是没有道理的。

　　识人的基本方法大概就是这样。这一步如果做对了，对团队管理而言 40% 已经成功了。遵守上面的流程，提升识人的能力。如果在实践中发生了偏差(主要是由于经验问题把成员识别错了类别)，需要不断做总结反思并及时修正。

　　在我搭建团队的初期，几乎每天都会做反思总结，把大家写的代码、做的系统设计、沟通的表现、项目的完成度拿出来反复衡量斟酌。一旦类别定了，就要对自己有信心，坚决执行相应的策略。这点是非常重要的，一个领导者必须对自己反复思考的决策有信心，并坚定执行，否则就不要做。

　　技术管理——带人之要

　　接下来我们来谈谈“带人”的问题。

　　首先我们先搞清楚一个核心问题：为什么要带人?

　　有的同学会说带人是为了让团队更有战斗力，从而可以做好项目; 有的会说可以让自己从细节工作中慢慢解脱出来，有更多时间考虑架构的问题; 有的会说非常有成就感，看到下属一个个成长起来这种感觉喜不胜收。这些说法从结果来看，都是正确的，但似乎和公司的整体战略目标有点距离?

　　在这里，我提一个新的观点，带人的核心目的是：通过提升团队的能力，为公司赢得 3 到 6 个月的成长红利期，且暂时不需要付出额外成本(一般 6 个月到 1 年左右会有加薪需求)。

　　当这个红利帮助公司拿下既定业务目标后，整个团队就可以享受公司成长的收益(加薪)，从而形成良性循环。

　　这句话看上去非常市侩，很像无情资本家的剥削想法，但这其中透露了几个关键点：

　　为公司赢得 3 到 6 个月的成长红利期高于一切，只有当公司获得收益后才能反哺团队，你才能够建立真正的威信。

　　在带人的时候难免会让团队觉得更累了，要付出更多了，但此时绝不能心软，更不能有“万一我在技术上对大家要求很严格，但是公司最后没有给团队加薪，那我的个人信用岂不是破产”的错误想法。

　　因为没有那 3 到 6 个月的成长红利期，公司是不可能成功的，说句打击士气的话，万一努力了，公司还没赢得业务目标怎么办?哈哈，这不是你作为技术管理者能决定的问题了，你只有往前看一条路。

　　带人是没有止境的，因为你需要永远为公司的发展创造出空间，所以一刻都不能松懈。

　　电视剧汉武大帝里有一段曾让我印象非常深刻，霍去病说自己打仗还会带厨子专门给自己做饭，被李广和卫青鄙视，他们说，为将者和士兵同甘共苦还是需要的。

（编辑：云计算网_泰州站长网）

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