韩都衣舍赵迎光：我们的产品不贵 但赚钱

天猫上每一个店家都可以看到竞争对手的数据，这是非常讨厌的数据，这也是互联网的竞争所在。在互联网上，以分钟为单位，你可以看到同行的数据，所以都在玩儿命，这是互联网为什么对传统行业有攻击力的很核心的一点。所以我们公司里面，每个小组也都在玩命。现在公司2600多人了，亢奋的状态一直没有改变，每天进行业绩排名。

第二个小组的奖金是由组长决定怎么分配的，这个月两万块奖金组长会怎么分？会自己留一万，两个组员五千，经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，因为永远受你的剥削，经过一两年我也成熟了，能不能出去自立门户。做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块钱，符合人性，觉得对不起兄弟们，别人拿两万，自己拿两千，不好意思拿这个钱。问题拿一千块钱的组员怎么想?你这个组长太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允许一人小组的存在，如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了，就出去，他如果找不到搭档的时候，先以一人小组存在，一个人先干所有的事。这样很多人就分裂，一人一个小组太累了，就会自然找帮手然后成立一个新的小组，一直持续这种过程，分裂和组合在我们公司是常态。

再一个讲讲我们叫激情四射，什么意思呢?大家看，刚才我讲的区域中心化，因为我们不是部门制，是小组制，所以说会每个小组就是一个中心，但同时因为公司里面接近三百个小组，他们每个小组都是中心，但是又没有这个绝对的中心，所以说所有的公共部门都会围绕着小组来进行服务。

我们从创业开始，一直按照这种小组作战单元的方式达到结果。目前为止280多个产品小组，所以非标准环节全部由小组来完成。标准化的环节公司来完成。这样就在企业变成了一个公共服务平台，上面产生了自主经营体，然后培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员。

多元化扩张，做创业者的孵化器

产品的开发人员变成了整个经营活动的主体，而不是销售主导变成了产品研发主导，让销售去配合。大家看这图，我们从08年到2011年，用了三年多的时间，成了天猫女装的第一名。做了第一之后就把这个模式复制到其他的行业行不行呢?2012年的时候，做了两个尝试。第一个做了一个男装，这等于是跨类了。大家都知道，男装和女装，童装其实是有很大的不同的，今年我们的男装，互联网品牌第一名，增长速度也很高。

然后速率成长的非常健康，其他的营运模式里面也还行。所以2013年的时候又做了三个品牌，现在我们的童装，又从女装又垮到了童装，童装成长非常快。2013年下半年才上线，两年半的时间，就迅速的成长成第二名。我们又从做韩风，又做了欧美风，其实你会发现，中国的服装行业里面，各种风格跨度很大，你说HM就是欧美风，没有像江南布衣那样的风格，2013年用这种模式，又成功了。然后2014年，我们一下做了十个品牌，好像好乱，这十个品牌其中有几个成长的非常的好，像迪葵纳，我们又开始合作，我们来做户外，然后我们又跟九牛王成立了公司，又开始做了包，又开始跟台湾的品牌做了很多台湾的风格，就一直在跨。

这叫多元化，我们从一个单品牌做到了一个多品牌，又开始进行扩张，这是我们的一个大的结构。很多公司在进行业务扩张的时候，会很快遇到瓶颈，那么你可能就要进行一种跨界，在做相关多元化的时候，大部分公司叫自上而下的引导和扶持是没有问题的，但是自下而上的是不太匹配的。那要怎么做?

第二，提前公布明年想做多少个品牌。第三，这些品牌，他们做的话，自己组建团队，公司仅仅是一个平台，扶持和帮助他们。第四，每个小组的数据都透明，独立核算。第五是各种相关的激励政策。这种自下而上的愿望和能力是大家应该重视的，如果你通过用制度来激发他们。

这是我们新的创始人和掌门人，所有的人基本上都没有行业经验。每个新品牌，在成为创始人的时候，会给他发一个创始人的银牌，上面有三个词，机遇、绽放、担当。

这是我们今年2月14号办的第一个成人礼，税后净利润超过10%。2013年的税后利润没到，2014年的时候完成了，所以今年情人节的那一天，我们给他办了成人礼，可以拿到净利润的分红。

我们在2016年的时候，会做一个孵化器，我们内部本身就是一个内部孵化器的机器，让外部很多的创业者，这个事情就非常非常巧，就是今年国家开始鼓励大众创业万众创新，但是我们不是赶这个时髦，是我们本身的规划里面早就有了对外开放的计划。帮助很多的外部创业者在互联网上运用核心能力去做他们的核心品牌。

（编辑：云计算网_泰州站长网）

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