张一鸣：CEO 要避免“理性的自负”，这错误盖茨、乔布斯都犯过

但这种方案会导致几个问题：

第一，部门间不配合。比如说，BU自己处理PR危机，自己招工程师，就不用找市场或技术同事了，部门之间就不用配合，或者说会导致配合变得更差了，因为不花心思磨合了。

第二，部门内冗余，专业度变差。比如说，单个BU招的工程师标准不够高，而且工程师团队规模不够大，互相学习不够，进步提升不够，专业程度变差，内部也变冗余。对于CEO来说，感觉更像承包者，我把这个任务发出去了，你自己做吧，我不参与过程，我只要结果。长此以往，企业文化就变差了。

当然有一些例外，如果是相对独立或非常成熟的业务，确实不需要公司内部支持和配合，可以BU化。公司存在的意义就是为了分工和配合，公司内的业务活动，要确保内部合作合作成本是要低于市场交易成本的，大量不配合的BU，本质就不应该存在在这个企业内部。

过早BU化是一种比较普遍的错误解决方案。很多公司过早就成立了很多子公司，或者拆成很多项目组，甚至更进一步把业务独立出去，独立融资。在我看来，往往都不是很好的解决方案，而是懒惰的解决方案，如此就不用解决配合和沟通问题了。

相比 Control，强调 Context 的管理模式有什么好处?

第一，分布式运算，让更多人用更多CPU进行运算，让更多人参与决策，利用集体的智慧。作为管理层，你做审批决策只花 30 秒，但别人可以花三个小时，做更多的调研之后才判断。

第二，可以更快速地执行。不需要层层汇总，不需要汇总到一处，不需要在CEO这里排队列，能够更及时地响应。

（编辑：云计算网_泰州站长网）

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