69岁台湾IT教父怎样挽救吃亏200亿的宏碁？

整理丨张雪

见到施振荣是在他的《王道的经营》新书分享会上，他头发已经斑白，像一位和蔼可亲的学者。

这样一位看似慈祥的老人，却三次拯救宏碁于危难之中，被尊称为台湾科技界的IT教父。

宏碁1976年创立，40年间，发展并非一帆风顺。

1991年，宏碁遭遇历史上最大亏损，亏损额高达6亿新台币。1992年，施振荣以全球品牌、结合地缘的模式，在当地采购、当地组装，让消费者买到功能新鲜，品质一致的宏碁电脑。这使得1993年到1995年，每年宏碁的营收成长率为51%、69%、81%。

2000年，宏碁因为连续失去代工业务，业绩再度下滑，二造宏碁开始。施振荣专注于隐性价值的研发与品牌，将宏碁改造为“三一三多”的运营模式，就是一个公司、一个品牌、一个全球团队，以及多供货商、多产品线、多通路。纬创专注计算机研发制造，宏碁专注计算机品牌服务，明基另创BenQ品牌，发展计算机周边的数字时尚产品。2004年，泛宏碁集团的总营业额达到222亿美元。

就在这一年，施振荣光荣退休，交棒给他的两名干将，跟随他多年的王振堂任董事长，曾负责国际业务的兰奇任总经理。在他看来，中西结合的方式，能打造一支全球性的团队。这个团队也确实在2009年，使宏碁电脑的销量跃居全球第二，2010年总营业额更增长至约660亿美元。

没有想到的是，2011年之后，宏碁失速下滑，最高峰甚至亏损超200亿新台币，企业岌岌可危。2013年，退休9年之后的施振荣不得不重返宏碁，进行三造，那年他69岁。

69岁的老人如何拯救断崖式下滑的宏碁？施振荣在《王道的经营》一书中有精彩描绘：

转型，不是件易事，甚至比创业更费力

大多数的创业，都会在起跑线经历比想象中更长的时间，在生存边缘奋斗许久。但只要“气够长”、不打输不起的仗，就有机会建立成功的获利模式。

然而，不像创业的成长曲线基准点是由零开始，若不是企业主动，转型与变革的起始点，大部分不是零，甚至反倒是负数，并且在达到零这个基准点之前，还要对抗一条失速下滑的负价值曲线。

更重要的是，这个负数所影响的，不只是财务数字，还包括无形的信心、惯性。三造宏碁，就是处于这样的状态。

失速的大船

三造“新新宏碁”与二造“新宏碁”时是完全不同的情况。

二造时，宏碁还处在高度成长的产业环境，之所以需要变革，是因为内部的组织问题。

当时集团的组织架构不合时宜，内耗太多能量，以致失去竞争力。于是，我把研发制造、品牌营销分家，使其各自发挥，有效运作。果然，变革的效益就出来了，也符合王道精神，创造了比过去更高的长期价值。

但是，2013年年底的三造，却是宏碁处于时不我予的竞争弱势。全球个人计算机产业，原先由五家品牌鼎立，后来逐渐演变成联想、华硕市场占有率逐渐攀升，惠普、戴尔持平，而宏碁则一路下滑。

不仅仅是这样，再加上PC市场也在萎缩，原本宏碁仰赖以PC为核心（PC Centric）的显性价值，已不符合以行动性为核心的趋势。面对这样的局势，如果再不创造新的价值，宏碁势必在典范转移过程中被淘汰。

宏碁这艘大船，从2011年到2013年都处于失速状态，我必须一边稳住它的失控，一边帮它构建和启动未来成长力道的新引擎。

在竞争中迷航

在三造的过程中，我越发感受到行王道的必要性。

经营企业说难不难，说简单也不简单；如果想要永续经营，就要把握共创价值、利益平衡的六面向价值思考。

我早在2011年就说过，宏碁需要三造，因为依据王道精神，，当时的宏碁可以说已不再是王道企业。

在前CEO兰奇为主导的西方管理思维下，利益变得不平衡。例如，为了冲业绩，塞货给经销商；侧重财务数字、绩效等显性价值，忽视组织传承、隐性价值投资。

回想过去，十多年前，宏碁就已经在思考后PC时代的蓝图。我在1996年到美国演讲时，提出未来新兴型态装置XC；2001年二造时，也提出巨架构（云）、微服务（APP）的思维。

只不过，在我退休后，只聚焦于PC的机会，以至于因为没有投资足够的隐性价值，错失2010年可穿戴装置与云端市场成熟的时机。

就是因为这样，我才在《王道的经营》系列中，不断强调六面向价值的重要性。领导者要建立起六面向平衡、隐性价值转换为显性价值的循环机制，否则当成长困境来临，真会有青黄不接之感。

重返王道的舵手

我心里很清楚，三造宏碁的治本之道，得从企业文化着手，唤起宏碁人的王道DNA，重新回到“创造价值、利益平衡、永续经营”的思维。

所以，在还没回去前，我就已经开始物色接棒的董事长、首席执行官（CEO）人选。

我找回黄少华接董事长，他跟我相处四十多年，不论格局、实务经验、人脉、员工对他的信任度，都堪担大任，重点是他也是王道领导者。

不过，对于首席执行官（CEO）人选，我着实费了一番工夫；后来，一听到陈俊圣确定要离开台积电的消息，立即找他深谈。

其实，早在多年前陈俊圣担任英特尔全球副总裁时，我就认识这位年轻人了。我对他印象极为深刻，这位中国台湾的年轻人，竟然能把老美罩住！还有五个是他的前老板。

陈俊圣是个不怕挑战的人，PC硬件在走下坡，宏碁又亏损超过新台币200亿元，他到宏碁担任CEO，本质上就是吃力不讨好的事。

回去宏碁前，我就确认了交棒的布局；等我的“王道”任务告一个段落，就由黄少华接下董事长，做满一任，再交棒给陈俊圣。

各司其职

一般企业就是一个人当代表，宏碁是我们三位，全世界恐怕没有这样的案例。我们三人的分工是，他们两人负责稳住大船的速度，保持前进的动能，之后找到新机会，才有足够的动力加速冲刺。

严格说来，他们的责任比我更重。由他们扮演更关键的角色是合理的，他们年轻力壮，而我也还有其他的社会使命。

（编辑：云计算网_泰州站长网）

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