从产品到平台的鸿沟难以逾越？没那么玄乎，仅隔4步

近年来，面对谷歌Gmail和各种移动设备上的邮件应用，微软Outlook节节败退。现在微软尝试为Outlook注入新活力，从单纯的电子邮件产品转为平台，让用户与优步、Yelp和印象笔记等众多第三方服务间建立联系。

从产品到平台的飞跃是否奏效，不仅对于微软，而且对于越来越多的围绕产品或平台发展起来的企业来说，都是一个极其重要的问题。

这样的做法之所以吸引人，原因不难理解。产品只产生单一收入来源，而平台可以产生多种收入来源（我们对平台的定义是，在两个或多个不同群体间建立联系并让他们能够直接交流的中介）。以市值计算，2015年全球最有价值的公司中，有众多平台公司，仅前10名里就有5家：苹果、微软、谷歌、亚马逊和Facebook。

这些公司里有几家初创时就是平台，但更多是从产品起步：亚马逊1994年上线时是网络零售商，6年后推出亚马逊市场；谷歌在20世纪90年代中期创业之初，只是搜索引擎，2000年引入搜索引擎广告；苹果2001年做出了iPod，在2003年开发iTunes商店和2008年推出苹果应用商店后，才发展成平台。

不过，并不是所有公司都能成功飞跃。为能理解众多公司的成败缘由，我们研究了20多家尝试过成为平台提供方的公司，在此基础上总结出了影响转型成功与否的四个步骤。

1. 首先要有能站住脚的产品和坚实的用户基础

很多公司以为，向平台转型可以让疲软的产品重获生机，其实没有这回事。成功的平台始自成功的产品，它能聚拢大量用户，并提供足以留住用户的价值（换言之，产品须有防卫性，能够抵御竞争）。产品还必须留住足够多的长期用户，以提升平台对第三方的吸引力。因为平台只有靠为第三方创造价值才能发展起来。

以奇虎360为例。该公司是中国最大的互联网企业之一，起步于2006年，推出了安全软件产品——360安全卫士。最初，奇虎将该产品免费发布，这个在当时是很不寻常的举动，既是为了建立用户基础，又是为了充分利用这款杀毒软件的一大特色：学习及改进的能力。奇虎的服务器与其他类似公司不同，不仅把360安全卫士检测出的恶意软件列入“黑名单”，还将用户计算机里常见的程序汇总成“白名单”。安装360安全卫士的用户越多，奇虎从这两个列表中获得的信息就越多，软件进行扫描时识别病毒和可疑文件的速度也就越快。每个新用户都会让产品得到改进，继而吸引更多的新用户，如此形成良性循环。

奇虎的核心产品聚集了广泛的用户基础，证明了开创新平台的巨大价值。第三方软件公司迫切希望通过奇虎这个渠道接触客户，奇虎亦可从中获利。奇虎公司自身也充分利用其用户基础来介绍和推广新产品，例如用安全软件交叉推广网页浏览器，用浏览器推广搜索引擎，让这两个产品迅速获得了可观的市场份额，随后在浏览器和搜索引擎顶端放置了广告平台。奇虎如此迅速地把早期产品成功转型成平台，令竞争对手望尘莫及。

请注意，奇虎产品的防御性植根于其核心竞争力：利用学习效应的能力。要打造具备防御性的产品，当然也可以利用其他核心竞争力，如苹果将其设计能力变现，亚马逊则是利用了自身在物流上的优势。

但还要注意，产品的人气未必等于防御性。例如，2014年奇虎推出360智键，这是一款插在安卓手机耳机孔上的智能按键，让用户一键控制手机的手电筒、相机及其他功能。奇虎向大学生免费发放了100万个智键，希望建立用户基础，将产品转为平台。用户的确喜欢智键，但这款产品并不具备防御性：竞争者如小米推出了类似产品，稍后谷歌又在其安卓操作系统中加入了相似的功能。结果，奇虎未能将智键转化为平台。

2. 运用注重创造及分享新价值的混合商业模式

长期以来，人们一直认为，领导者必须在基于产品和基于平台的商业模式之间做出选择，因为这两种模式对资源配置和经营方式的要求并不相同。但我们发现，从产品成功转型为平台的公司通常采用了混合模式。

在产品商业模式中，公司创造价值的途径是开发差异化产品，满足顾客的具体需求，并通过出售产品获取价值。在平台商业模式中，公司创造价值的基本方式是在用户和第三方之间建立联系，获取价值的方式是收取平台准入费。从产品模式到平台模式，重心有所转移：从满足顾客具体需求，转为鼓励市场扩大以实现交互最大化；或者说，竞争优势来源从产品相关（如产品差异化）转到了网络相关（即许多用户与第三方联系产生的网络效应）。

将这两种商业模式混合很有价值，部分原因是在产品到平台的转变中，虽然客户开始获得使用第三方产品的益处，但吸引力多半还是来自公司自有产品。举个例子，我们发现，360安全卫士为用户提供很多安全的第三方软件产品，让用户受益，但主要吸引用户的还是360安全卫士本身。与此相似，亚马逊用户从第三方卖家获得了相当大的价值，但他们最喜欢的仍然是能直接从亚马逊获得产品。因此，想要成功完成产品到平台的转型，公司须在增加产品价值的同时吸引第三方。奇虎仍在继续改进360安全卫士，与此同时免费发放产品，以牺牲数百万美元的收入为代价，扩大用户基础。

“混合”通常可以作为一种实用的适应方式，而混合模式对于向平台转型的公司，格外实用，因为这种模式是公司发现创造并获取价值的新机会，也不会失去原有核心顾客。尝试从产品飞跃到平台的公司，多数被“产品思维”束缚，觉得价值的蛋糕只有那么大，继而想方设法要分走一大块。但是，如果公司能遵循混合模式，将“平台思维”置于产品思维之上，就会发现创造新价值的方法，将新价值传递给现有用户，乃至以产品思维方式看不到的非用户。

3. 将用户引向新平台

即使有可行的产品及商业模式，也无法确保一定能获得成功。让产品用户成为平台用户同样至关重要，这一步要注意以下三个要素。

(1) 提供充足的价值。平台须为用户创造足够的新价值。对于这一点，中国领先的快递服务顺丰快递没有做到。面对低价竞争者带来的压力，顺丰快递于2014年推出电商平台，将其广大的用户基础与第三方商家相联系；此外，顺丰还开设了数百家实体店，购物者可以在店内使用平板向合作商家订购产品，之后由顺丰将产品送到店内让消费者试用，并当场决定是否退货。然而，这些店铺门庭冷落，顾客不觉得“先试再买”概念有多少价值，因为中国的网店早已有了网购商品7天内可退换的承诺。

（编辑：云计算网_泰州站长网）

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