高德重生：一家被并购公司的「不可能」奇迹

「我跟老陆商量，我先去接手互联网业务，因为这是转型成功的支点，这能成功，再说汽车和整个集团的整合。所以那时候请老陆先扛一段压力做 CEO，这也让高德人感受到阿里巴巴的尊重。」俞永福在接受极客公园采访时回忆道。

在那次会上，依靠之前的摸底，俞永福分享了自己对于高德互联网业务的关键思考和打法，指出了高德之前转型中遇到的难题。也正是直到会议的末尾，最终确定了俞永福进入高德后的第一场战役——「10.1 攻坚战」。

101 项目或者说「10.1 攻坚战」是俞永福来到高德后的第一场「战役」。每年十一长假，巨大的出行需求会带来地图互联网业务的高峰，俞永福希望在即将到来的高峰中，高德可以做出改变，去挽回一点颓势或者扭转被动局面。

在俞永福来到高德后参加的第一次高管周例会上，当时高德业务部门在汇报的一个技术话题或技术问题，分管人事、财务的副总们都纷纷做出点评，「我觉得太没有效率了」，会后，俞永福决定不参加高德传统周会，但为了避免大家敏感，俞永福说他只开 101 项目工作会。

「团队整合要通过打仗来从了解、理解、认同到欣赏」。而当时距十一长假就只有两个多月的时间了。

与很多「新官上任」不同，俞永福没有迅速地去做组织变革，人员再定岗，而是把互联网的所有团队、产品运营的骨干迅速做了盘点和沟通之后，抽调那些希望变革、不患得患失的人编入 101 项目组，而犹豫纠结的其他人依旧保持原来的组织架构。俞永福说「那时候，没有时间去给员工做心里按摩。」

45 天之内，101 项目组在非常紧的时间内完成了高德的一个大版本更新，从产品的定义、开发、测试到整个完成，过程并不简单，但最终的数据相比于 7 月份俞永福入场的时候有了非常大幅度的增长。

「我们在那个时间点做十一攻坚是十分重要的，他第一步要解决的就是让大家清楚跑道，让大家看到战线在哪儿。而且当时永福自己设立了特别战功奖，就是让大家明白，他是真心想做好高德地图的。」陈永海回忆到，他是原 UC 高级产品总监，后来去了 360 做产品，正是为了「10.1 攻坚战」的大版本产品更新，这个「老战友」重新被俞永福拉回来。

「正是那一次战役让大家逐渐地开始拥抱变化，开始知道我们应该聚焦，开始理解我们应该聚焦到用户的需求是什么上。」陈永海说。

放弃可能性，回到必然性

对于 2014 年的中国互联网，O2O 就意味着无限的可能性。

据艾媒咨询数据显示，2014 年全年，O2O 市场规模已经超过 3000 亿元。当年移动 O2O 行业用户规模达到 6.1 亿，占移动互联网整体用户规模的 57.5%，也就是接近六成的用户使用过移动 O2O 的服务，更让人看到眼红的例子就是 2014 年当年美团外卖的用户规模增幅是 105 倍。

从 2013 年起，高德就提出了 O2O 战略，在 2014 年，O2O 业务在内部也成为了和 LBS 业务同样重要的一个分支。「当时 O2O，有点像现在的人工智能一样，火得不得了，谁知道将来是不是方向」陈永海在现在回忆说。

然而，就在市场最火热的时候，俞永福在战略上做的第一个大决策却是明确放弃 O2O。在他看来，那时高德战略的混乱很大程度上源自在太多诱惑面前的失焦，回归到高德的核心竞争力去思考，用户的出行体验是第一优先级，要战略瘦身就要从放弃可能性开始。

「那时候很多人都在问百度都那么大力在做 O2O，高德为什么砍掉?但是，高德这个产品解决的是出行问题，当你发现用户 80% 的反馈都是数据问题，最常见的卸载原因是因为数据不准时，答案就跟清晰了。」高德地图产品副总裁陈永海说道。

当然，砍掉 O2O 在团队内部风险极大，甚至连 HR 都找到了永福求情，「我们支持你的决定，但是能不能别这么坚决，因为内外部一宣布就肯定会有振荡。」当时高德在 O2O 业务上投入了不少资源，这也意味着这一群人的重新定位和离开。

「谁有曾经判断正确趋势的经验，谁在现在才有机会说服我」，俞永福依旧坚决，作为一个已经从业 14 年的互联网人，他看过太多的风口：「当时的 O2O，大家都是从商业产品考虑，但互联网十几年下来，有一件事情没变，先得用户，再得钱。」

在当时，很难让所有人都理解俞永福，毕竟原来的高德不是做 2C 出身的，对于用户价值和商业价值孰轻孰重不是所有人都理解足够深刻。同样在互联网公司成长过的陈永海深有感触：「领导力其实某种角度是你做了少数人的判断，事后证明你是对的，这是很重要的领导力，也是历史的经验造就的。」

仅仅 1 年之后，O2O 的浪潮便已盛景不再。2015 年底开始的资本寒冬，让大批的企业走向死亡，「这件事情反过来也建立了我在整个集团和高德里面的领导力，某种角度是这样的。」俞永福现在回想起来说。

而现在回头看，百度地图发力 O2O 不能说是错，事实上这让百度地图在业务上取得了巨大的进展。只是高德在整个行业蜂拥涌向可能的机会时，选择放弃可能性，回归必然性，从业务的本质出发，沉下去扎扎实实的构建自己的核心。客观上，这让高德避开了 O2O 的烧钱竞争，集中优势资源投入到出行体验的提升，这才有了在高德士气最低迷时期一场及时的「10.1 攻坚战」大胜。

抛开 O2O 的羁绊，全力冲刺「101」项目的的成功让高德所有人都有一次很重要的信心建立，包括没有参与的人，高德团队自此看到了阿里带着大家转型的能力。

之后俞永福搞了一个「特别战功奖」，建立了一个特别的激励机制，这和他之前在 UC 一样奖励奥迪汽车，「这让大家知道「玩命干」和不认真干这件事在最后的分配机制上是有明显的差异」。

「那时候有很多人都需要信心，然后我们打了一个胜仗，这时候大家一下子心情就好了，有了信心的凝聚。我记得当时提出第一个策略，就叫解死点，很多人都不记得。」董振宁清晰的回忆起当时的另一个细节。

「解死点，就是把高德地图端体验不好的地方要彻底打掉。」2015 年 3 月高德开始进入整合的第二个阶段。

（编辑：云计算网_泰州站长网）

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