天图冯卫东：金错刀的“爆品”能爆掉“定位”吗？

第三类:品牌的有效承诺，比如免费试用、按效果付费、无条件退款承诺等。品牌创始人的声望质押也可归为这一类，但其信任等级在节操碎尽、情怀扫地的时代是每况愈下了。市场竞争会自动选择出有效的实践做法，水果摊贩都知道树个牌子:先尝后买不甜不要钱。而百果园则在门店张悬承诺:不好吃“三无”退款(三无:无理由、无小票、无实物)。玩高深了就成了顾客沟通障碍，还不如“不好吃无条件退款”。百果园每年为此承诺退款数千万元，但核算下来这个承诺的收益远大于成本。

【错误之二】

“定位的本质就是信任状，就是找到公司能让用户产生信任的一个投名状”，从前面对信任状的分类就可以看出信任状不止“一个投名状”，而是环环相扣的证据链。山大王也不会傻到只看入伙者呈上的人头，还要看入伙者的身世和入伙理由，投名状不过是提高欺骗成本的一个举措而已。金错刀对信任状的这种单点认知在定位初学者中也是常见的，导致信任状的打造简单粗暴，缺乏系统性和一致发生，但这并非定位理论本身的问题，而是学艺不精的问题，竞争选择的结果是连骗子都知道骗术需要环环相扣立体取信。

西贝莜面村的“非常好吃”定位，暂不论该定位的优劣，其在信任状的组织上却是系统的，比如把“舌尖上的中国”报道的黄馍馍拉入伙，就是第一类信任状;用明厨明档让顾客看到是厨师而非机器加工，是第二类信任状，因为顾客的关联认知是厨师比机器做的菜更好吃;“不好吃不要钱”的承诺(刀文称之为“一个极致的点”，但该点无关乎产品只关乎认知)则是第三类信任状。

【错误之三】

“定位的本质就是信任状，就是找到公司能让用户产生信任的一个投名状”，错在以为被定位的客体是公司，导致企业和品牌不分、企业战略和品牌战略不分。这个错误非常深刻和普遍，是很多企业在实践中陷入的误区。定位理论的第二大贡献就是指出竞争的基本单位是品牌，而非企业。

定位的场所不是物理空间而是心智空间，被定位的客体也不是企业而是品牌，因为顾客购买的是品牌而非企业。何以见得?因为顾客的自然对话中最可能问的是“什么牌子?”而非“哪个企业?”。定位理论的第二大贡献把战略划分为企业战略与品牌战略，品牌战略是企业战略的基石，企业战略是品牌战略的总和。

企业战略的任务是发现品类和定位的新机会并用(单或多)品牌去捕捉它们。企业通常可以涉足多个品类，但品牌通常不能。之所以说“通常”，是因为小企业通常没有充足资源涉足多个品类，激烈的竞争也不允许分兵作战;而在抽象品类中代表强势品类的品牌可以适当延伸到弱势品类，以使配称达到范围经济性的效率边界。

缺乏这一理论支持，小米就不断犯战略错误。小米公司当然可以进入多个品类，但小米品牌却不可以。小米品牌大肆延伸到众多不相关品类的结果是小米作为智能手机品牌的专业声望不断下降，因为顾客的关联认知就是专家在其专业领域胜过通才。

顺便提一下，企业可以作为“品牌”的场合是资本市场和人才市场，而非产品市场，因为这两个市场上的“顾客”的自然对话中会出现“哪个企业?”而非“什么牌子?”。

被定位的客体是品牌，这在定位理论中是常识，但我们经常见到定位这个词被滥用，什么企业定位、产品定位、价格定位、渠道定位、人群定位等，金错刀先生也不幸中招。问题可能出在“定位”这个词被多学科使用，导致语义过于宽泛。如果定位理论的“定位”当初被称为“心锚”，可能会有助于防止滥用。

【诺基亚是定位的失败案例吗?】

刀文讲了三个故事，把失败归因于定位而把成功归因于爆品。同样没有必要一一驳斥，只需要分析一下诺基亚是否刀文所说的因奉行定位而失败就可以了。

定位理论的第三大贡献就是指出品牌是品类或特性的代表。顾客面对一个品牌最自然的三个问题就是“你是什么?”“有何不同?”“何以见得?”回答这三个问题的依次是品类、定位、信任状。那么，在品牌三问中，诺基亚有何不同?顾客很难有清晰的认知和一致的回答。

那么诺基亚的定位是刀文所说的“科技以人为本”吗?恐怕任何一个定位入门级修习者都不会认为“科技以人为本”是定位或定位广告，这是典型的品牌形象论的做法(估计品牌形象论的支持者多半也会说这个锅我们不背)。如果可以这样任意归因，那我还可以把诺基亚的失败归因为信奉爆品战略呢，因为它做出了爆品级的抗摔手机，可用于女子防身和砸核桃，其爆点足以藐视一摔就碎的iPhone。

刀文中指出的诺基亚产品使用太复杂，这恰恰就是诺基亚没有考虑顾客“心智容量有限”“心智厌恶混乱”的结果。诺基亚首席设计师满世界旅行寻找灵感，恰恰是定位理论所反对的“内部思维”，定位理论倡导的就是从顾客的视角看问题的“外部思维”。

那么，定位理论如何看待诺基亚的失败?在企业战略层面，诺基亚公司没有抓住品类演替的机会，既不懂得用多品牌主导大品类，也不懂得用新品牌去占领高潜力的新品类。像汽车、手机这种特性丰富的大品类很难用单一品牌完全主导(即占领50%以上市场份额)，斯隆执掌通用汽车公司时，用了5个品牌才主导了轿车品类，合计占据了北美轿车市场60%的市场份额。用多品牌主导一个大品类的最佳时期是在品类的上升期，诺基亚公司推出的高端手机新品牌Vertu却是在功能手机已经见顶、智能手机已经兴起的当口，完全踏错了品类兴替的节奏。在品牌战略层面，诺基亚品牌没有明确定位，品项太多太乱缺乏代表性品项，价格带拉得太宽，导致品牌认知无法统一。

诺基亚的失败原因和柯达失败的原因非常相似，就是品类兴替时，没有抓住新兴品类的机会。一方面是不懂定位，不懂得企业战略和品牌战略的区别，品类衰亡时应该救企业而非救品牌，并且新品类需要新品牌。另一方面，就是创新者的窘境，企业被既有价值网锁定，职业经理人追求短期财务业绩，而新品类新品牌通常不能满足短期的业绩目标，从而不能获得全力投入。诺基亚实际上在智能手机领域一开始是领先的，但没有采用新品牌和独立配称，在投入期就被财务业绩上的考虑扼杀了。

【爆品战略是一个什么层次的理论?】

（编辑：云计算网_泰州站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!