“运营怎么做？”，牛逼的COO和运营总监们是如何思考这个问题的？

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特别提醒：本文为技术长文，尤其适合 3-5年 的运营从业者和创业者们阅读。完整读完约需要 8 分钟。

运营的价值在哪里？

很多人眼中，运营就是打杂跑腿，琐事缠身，各种出卖体力。

这其实没错，因为至少超过 80%的运营，其工作状态确实如此。

然而，在很多过来人的眼中，以及很多 CEO、创始人们的眼中，运营的真正价值所在，却绝不是 “可以管理好各种琐事，具备强大的执行力” 这么简单。

我在《为什么我觉得互联网的下一个时代将是运营驱动的》一文中，已经提到过，运营是一件复杂度远超局外人想象的事情。

具体来说，这种复杂度体现在如下几方面——

一款产品，因其业务类型的差异，其运营过程中核心关注点是不一样的（如，高频使用型产品和低频使用型产品、消费型产品和非消费型产品就完全不同）；

一款产品，因其产品形态的差异，其运营体系的搭建以及其运营通路也是完全不同的（如，工具类产品与社交类产品、内容型产品与平台型产品）；

一款产品，依其发展所处的不同阶段，每一阶段的运营侧重点也千差万别（如，一款成熟型的产品和一款刚上线的早期产品，运营要解决的问题基本也完全不一样）；

即便目标和运营侧重点完全一致，为了实现同一个目的，运营上具体可以采用的手段也是多种多样的（如，为了搞定 10W 新增用户，我可以策划个事件，可以做效果广告投放，也可以发一堆软文……）。

以上几点，基本决定了运营很可能是一个没有标准答案的事情。相反，每一款产品在每一个时间节点上的运营策略如何制定以及工作内容如何规划，都是需要结合很多具体问题来进行思考的。

而在这样没有标准答案的前提下，还要能够给出行之有效的策略，并通过一系列动作和具体手段令其生效，这恰恰是运营所需要面临的最大挑战。

当然，它也往往是 “运营” 这项工作的有趣之处。正因为这些无处不在的变量，运营才会是个 “看似琐碎缺乏技术含量，实则深不见底” 的事情。

基本上，一个初中阶运营和一个高阶运营间最常见的分水岭，也在于前者只能关注执行，后者则具备能力去完成策略制定、更长线的运营方案规划、以及运营操盘。这基本也往往是一个所谓 “运营经理” 和 “运营总监” 之间的区别了。

那么，如果要让自己具备类似的策略制定和操盘能力，需要满足哪些前提条件呢？我认为可能有以下几点——

对各类运营手段非常熟悉。从写文案到做传播，从活动策划执行到广告投放，从运营群到管理一个社区，从线下地推到线上的用户维系，它们当中的大部分你都需要能够搞清楚背后的逻辑以及具备落地执行的能力。

有过一些复杂度较高的运营项目操盘经验。比如说，曾经依靠一个投入了十几个人资源，涉及到开发、产品设计、渠道推广、整体传播等各环节的中大型运营活动达成了用户新增几十万的目标。

能够理解一款产品在其不同发展阶段的运营侧重点会有何不同。

能够站在商业模式和业务逻辑的层面上，理解不同业务类型不同商业模式的产品，其运营上最大的核心突破口和核心要点可能是什么。

能够结合产品形态及产品的核心业务逻辑完成和搭建起来一个足以支撑该业务顺畅运转起来的运营体系。

上述 5 点中，第 1 点和第 2 点需要你自己通过时间去慢慢实践、积累、沉淀和给自己争取创造机会。

第 3 点我们在前一篇连载《在产品的不同发展阶段，运营到底有无规律可循？》中已有提到。

今天，我们来重点聊聊第 4 点，即，根据产品不同的业务类型和商业模式，寻找运营上的核心突破口和核心要点。

第 5 点我们放到下一篇来讲。

纵览整个互联网世界，我觉得，绝大部分产品的运营工作如何规划，都可以从三个维度分别来评估，最后再把三个维度下分别评估得出的结论汇总到一起，得出一个指导性的方向。

这三个维度一是商业逻辑，二是典型用户行为频次，三是用户与其他用户间是否会通过你的产品而形成某种关系。

下面我一个个说。

一、商业逻辑

普遍来看，各类互联网产品大体存在以下 3 种商业逻辑，而每种商业逻辑反向回来对于运营端的要求又会有所不同。

商业逻辑 1：直接面向用户售卖某种商品或服务获得盈利

这样的产品商业逻辑最为直接，它们存在的目的就是为了把某些商品或服务直接销售给用户，并从中获利。

它们当中的典型例如品牌电商网站，各种 O2O 上门服务等。

所以，它的核心在于：是否能找到足够好足够多的商品，以足够低的成本足够顺畅的将其售卖出去，并确保整体售卖流程的顺畅程度。

所以按照这个逻辑，为了实现利益最大化，逆推回来，该类产品需要运营端具备的核心能力就是：

商品和货源的选择和拓展能力（即，要有能力找到更优、更多的可售卖商品）；

商品包装和营销能力（即，能否以尽可能低的成本把商品卖出去）；

供应链全程服务能力（即，从用户产生下单行为到最后完成消费的全过程服务能力，其中有可能包括了仓储、配送、服务人员管理等等环节）。

例：唯品会、聚美优品、当当网等自营电商，运营端往往会被划分成几个子团队——

品类运营。该团队决定网站内会上线哪些商品分类以及每一阶段主推哪些商品分类，偏策略。

商品运营。该团队主要负责商品的定价、定量、上下架（即决定某段时间内库存中该商品的储备数量，备货太多占据仓储成本，备货太少可能影响销售收入）。

供应链团队。该团队主要负责涉及到供应商对接、仓储、进出库、物流、配送等相关的所有环节管理。

营销团队。该团队主要负责定期策划各种大型促销活动和制定相应促销策略，周期性拉动站内销售额上升。每逢类似双十一、618 前后，这个团队是最忙的。

商业逻辑 2：免费 + 增值服务

该类产品的商业逻辑是：我为用户免费提供一部分产品或服务，在此基础上通过一部分付费增值服务获得盈利。

这样的产品在互联网世界里是颇为常见的，尤其常见于各类工具类产品（比如我现在在用的印象笔记）。它们往往通过免费提供某种服务从而赢得大量用户，之后再通过提供付费增值服务的方式实现盈利。

所以，其核心在于：是否能获取到足够多的用户，是否能够让用户对产品形成依赖，以及是否可以更顺利的撬动用户为增值服务买单。

同样逆推一下，该类产品需要运营端具备的核心能力是：

免费试用用户的获取能力；

用户的使用习惯和依赖性培养；

用户日常使用行为到付费服务之间的路径搭建；

最终的增值服务或第三方付费服务的售卖。

用户和流量获取涉及到的面太多太广，这里先不重点讲，主要讲下后面几件事。

关于用户的使用习惯和依赖性培养，又有两种常见方法。一是慢慢引导用户把更多的社交关系、个人记录、数据等等逐步沉淀到产品中；二则是通过理念输出、标杆树立等各种方式循循善诱式的完成对用户的教育。

关于用户日常使用行为到付费服务间的路径搭建，重在巧妙的设计和前后关联性。

关于售卖，这个就是各种促销运营手段了，没啥可说的。

这里举一个典型例子，印象笔记这款产品，从 2012年 进入国内开始一直到 2014年 成功成为最大的笔记类应用期间，前后重点做了这么几件事——

初期，不断通过广告片、软文、演讲分享等等形式对外传递类似信息：“你需要有一个第二大脑去帮助你把那些需要记忆的东西储存起来，然后把你的大脑主要用于思考，这样你的个人价值才能最大化”。

（编辑：云计算网_泰州站长网）

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