彩电行业“四国杀”：未来全行业或只剩四家企业

这连续的内斗，让康佳大伤元气，直接的结果是其彩电核心业务竞争力不断下滑，经营业务和市场规模呈现快速萎缩，其品牌影响力也日渐式微。据公开资料显示：扣除非经常性损益，2011年到2014年，康佳净利润分别是-1.12亿元、-0.54亿元、-0.69亿元、-4.75亿元。如今作为中国彩电行业最具代表性企业之一的康佳病了，而且病得不轻。康佳创始人陈伟荣可能至今也没想到，曾经与TCL总裁李东生和创维创始人黄宏生齐名被誉为“华工三剑客”的自己被其他两位甩下了。

当然从2004年以来，康佳也一直在为转型努力，先后和腾讯、天猫都有合作。但光是把“傍上”互联网企业当作救命稻草，显现是孤注一掷。如今包括券商在内的旁观者都已判定康佳的巨亏将成定局，康佳前途岌岌可危。这一是因为彩电业务带来的直接亏损，彩电业务在康佳内部成本占比将近75%，但自从进入平板电视时代，康佳的彩电业务就失去优势，一直在五大彩电厂商中排名垫底。二是因为国资委旗下的华侨城集团虽为控股股东却因行业不同未对康佳太多输血，甚至对上市公司也没创造太多价值。或许行业人士所说：“康佳今后不管走什么路，最重要的是不能再折腾了！”。

四、玩法重塑，乐视联合TCL，加速淘汰赛

和康佳、长虹不同的是另一彩电劲旅TCL近两年变革之路顺风顺水，3月28日，TCL多媒体最先发布截至去年12月31日的业绩报告：2015年总营收同比微增3.08%至273.84亿元。另一互联网彩电品牌乐视更是乘胜追击，2015年，乐视超级电视完成了300万台的销售目标，实现了百分之百的增长。乐视生态也慢慢得到了更多用户和市场的认可。2016年，乐视超级电视更是把目标定到了600万台，这相当于整个彩电行业一年的增长量。而TCL和乐视去年的联姻更是成为中国彩电行业最大的变量。

目前来看， TCL已经是国内唯一的芯片+液晶面板+模具+整机的企业，是中国企业出口电视产品的第一名，全球LCD电视销量的第三名，即便在竞争异常激烈的全球液晶面板的市场上，TCL也是第五名，是名副其实的江湖老炮。

而乐视超级电视用不到三年的时间完成了500万存量客户的积累，一直保持着中国电视线上销售的冠军，是名副其实的新锐。这两家的联合就单纯双方每年新增用户数的叠加都毫无争议地成为智能电视领域获取用户最强的联合体，如果再加上双方对于各自保有量用户的深度运营，以及在互联网内容服务、广告联合运营、新产品联合开发、大屏幕和制造供应链协同等各个价值链的合作和优势互补，只要稍微整合下TCL的硬实力和乐视软实力，就极大可能会创造1+1大于2的化学反应。

比如在能力层。TCL能帮助乐视生产制造120万台以上的智能电视，乐视拥有的五千部以上的电影，十万集以上的电视剧，以及花儿营业、乐视体育、乐视影业等等都可完全共享给TCL，从而提高双方的产品竞争力。

比如在用户层。如果把原先TCL的开机广告跟乐视现有500万的广告系统进行整合，TCL在这一端将有可能产生超过5000万的红利。

再比如服务层，全球播是TCL在视频业务的卡位，能为用户提供通过智能电视看到和院线同步的电影，而同步院线又连接着乐视超级电视的EUI，其中包括了乐见桌面、智能导视等。乐视和TCL的合作，不是简单的把同步院线产品集成到乐视生态系统里面，而是基于双方的共有优势，共同打造大屏互联网院线。

这在加强乐视超级影视会员价值的同时，也把传统彩电行业商业模式最后一道墙推翻，有意思的是2013-2015年上半年，几乎所有的彩电厂商都在业绩报告中强调“互联网厂商割喉式的价格策略带来了极为严峻的挑战”，其实颠覆的远不止是价格，过去是卖一台硬件就赚一份钱，现在是通过超级低价策略获得海量用户，再通过应用和服务的内容去变现，也称为羊毛出在猪身上，采用的是付费内容的逻辑，也把彩电行业的交易模式重塑为服务模式。而且这也使得彩电行业的竞争从单一企业之间的竞争变为一个生态的竞争，一个企业集群与另外一个企业集群的竞争。

当然TCL乐视并不是高枕无忧，比如乐视要想快速增长，目前最大的阻碍是来自于屏厂和传统企业对乐视的联合抗争， 即便TCL拥有华星光电屏和代工厂，未来能否完全解决乐视的供应压力还待时机验证。而TCL目前仍然面临着变革过程中新旧思维的碰撞，会不会重蹈长虹、康佳的覆辙也正考验着TCL的团队。

总之现在的彩电业，最珍贵的不再是销量，也不是利润，而是破釜沉舟彻底变革的决心和执行力，以及对未来行业发展方向的判断和洞察力，只有真正敢于打破常规，快速适应行业新打法的品牌才可能活下来，否则“四国杀”的局面只会提前到来。

脑力手艺人曾响铃 微信号：xiangling0815

（编辑：云计算网_泰州站长网）

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