26岁他投资京东，33岁成了京东投资背后操盘手（内京东战略投资秘籍）！

京东投资是京东生态布局的一部分，投资的投法取决于生态的设计。而京东的生态可以从刘强东在今年年会上的演讲知晓一二：未来几年，京东集团将聚焦在三个领域进行开拓：电商、金融和技术。电商包含京东商城、京东到家，金融包含京东金融和保险，技术以云和智能为主。这几个业务高度相关，以零售为核心，本质是零售，布的是零售生态局。

零售在这三个领域中业态最成熟，所以京东多找中大型伙伴进行合作；金融和技术则根据不同情况来决定是自己做还是合作、投融资。

电商是京东的主业，在这方面的投资，更多是一种“查缺补漏”，常斌曾把它形容为“一个老电商对新电商的投资”。在某种程度上，这也是一个行业基础设施和细分市场明星的结合，从而创造出新的范式。

在消费领域浸淫近10年，常斌已经对电商形成了清晰的、结构化的认识：所有的电商都可以划分成三层，信息、货、履约。信息指前端流量及用户交互，货指供应链，订单履约则包括物流仓储配送等等。

新的电商创业公司多在前端信息方面有着绝对的优势，也有少数垂直领域的创业者拥有货即供应链方面的能力，而京东拥有强大的订单履约能力，各有优缺点，最佳的结果是合纵连横，结成一个大的生态同盟。

战略上清晰后，战术上怎么投，常斌也有成熟的理念，他的策略是“狙击手”策略：

·在每件事情上设定一个主题；

·找到一个最好的合作办法；

·一枪解决一个问题。

所谓的最佳解决方案，可以是自己做，也可以是投资，也可以是BD，还可以是并购等等。

京东作投资就是以具体的问题为导向来选择采用哪种投资方式，比如投途牛的时候，京东自己做旅游不擅长，最后的选择是和已经小有所成的玩家合作，把京东旅游频道运营权交给途牛。

生鲜则是最能体现京东生态布局的一个品类。京东要做生鲜和O2O，要解决的第一个问题是，生鲜品类不可能用京东大仓模式，距离太远，所以必须跟超市合作，用超市的货。看中永辉这方面的能力后，京东成了永辉的股东并建立了战略协作关系。

其次，京东缺少生鲜品类“货”上的能力，而天天果园创业数年，有这方面的优势，所以，京东用流量和物流上的优势和天天果园货上的优势结合，形成了互补。第三，做生鲜食品的用户社区也是京东不具备的能力，所以京东投资了下厨房，接入了下厨房的电商板块，下厨房得以流量变现，京东则找到了新的用户场景和流量。

京东在投资旅游和生鲜的方法上也有很大的不同：

对旅游，京东采取排他性合作方式，把频道独家交给途牛运营；

但是生鲜，除了投资天天果园，京东还自己做生鲜类目。

这仍然源于问题导向的原则。常斌认为，旅游市场是较为成熟的领域，最好是采用排他方式让渡出去，而生鲜整个市场都处于早期阶段，在京东自己做还是让投资伙伴独家做，并没有一个清楚的答案。

所以最好的方法，是八仙过海各显神通地去探索，互相协同增加成功的可能性。

常斌经常感觉自己其实是一个销售，销售战略资源，附带销售“钱”，本质上，是在寻找和京东战略资源匹配的合作伙伴。

比如，“京东投资永辉，就像”中国的亚马逊”和”中国的沃尔玛”的合作；京东到家与达达合并，我们也是在通过重构两个新生意来改变行业，这是VC做不了的。”在常斌看来，这是京东投资和普通VC的一个不同。

在阶段考虑上，京东也不像普通VC一样有一个自己专注的领域，专做中早期或专做中晚期，而是根据电商、金融和技术三个领域不同的现状来“解决问题”。京东零售业务最成熟，所以多找的是成熟的合作伙伴；而金融和技术，对京东是新业务，整个行业里面也在中早期，在这两个领域的布局，则是自己做，或选择一些中早期公司进行投资。

(图片来自网络)

“只投钱已经无法构成行业的竞争壁垒和门槛，现在这个阶段独特的资源可以转变为核心竞争力。”

就像德州扑克，VC的玩法只有放钱投资才能继续往下看“牌”——看创业项目能不能成功。

而京东作为战略投资方，不用放钱就可以一直看牌。

常斌说，如果说财务型投资最大的风险是错过优秀项目，战略型投资最大的风险就是没有找到最好的解决方案和最好的合作伙伴。

错过不是问题，因为除了钱，常斌手里还有战略资源可以作为和创业者谈判的”筹码”；估值再高，还可以谈通过资源支持。

（编辑：云计算网_泰州站长网）

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