智库说 | 从消费端到供给端：企业数字化能力如何迁移

工业互联网是当下的一个热点，中国工业互联网的发展，有许多方面是紧跟全球发展趋势，但中国的工业互联网、产业互联网也与美国也有不同，这种差异至少可以体现在两个方面：一是正像报告中所说的，美国的工业互联网更强调技术的创新，而中国商业模式创新的作用更加明显；二是国外工业互联网主要是为大客户服务，而中国面临独特的服务海量中小微企业的场景，如服装、家具、电器等等。在中国这样一个互联网与传统经济融合的场景中，就会不断地催生新的商业模式、新的业态。比如，工业互联网与设备联网之后，催生出的金融融资服务、保险服务、培训服务、教育服务等等。而这样新的服务方式是欧美这些国家所不具备的。

所以中国的产业互联网和国外有相同的技术模式和路径，但是中国的特殊场景也在不断孕育和孵化自己独有的商业模式。

二、数字化能力驱动的飞轮效应：产业互联网演进的动力

我们已经感受到了消费互联网所带来了巨大变革，但从整个社会来看，伴随着5G、物联网、云计算、人工智能、区块链等新技术的不断涌现，互联网带给经济社会的转型与变革才刚刚开始。我们看到中国消费端数字化巨大魅力和发展潜力，也看到了供给端数字化水平与国外的巨大差距，但同时我们也注意到了中国消费互联网也正成为牵引、推进产业互联网发展的重要驱动力。

我们需要思考，这一切是如何发生的？消费互联网的齿轮已经启动，它会不断去拉动研发、生产、物流、配送、营销这每一个齿轮，整个体系就开始高速运转起来。问题是，这些齿轮是如何咬合、转动？换句话说，中国消费互联网的优势和能力，如何传递到产业互联网的呢？我们认为，中国消费互联网的发展，培育和增强了企业的三种能力，这三种能力正成为推进产业互联网演进发展的强大动力。这种能力就是一种数字化能力，相信数字化、理解数字化、拥抱数字化、实践数字化的能力，正是这种能力成为一种飞轮，成为产业互联网演进的重要动力。从目前来看，消费端数字化培育和提升了企业三个基本能力：

第一，提升了定义问题的能力。

对消费者的数字化洞察，带来不仅仅是对消费者需求的深度感知，而是当消费端高度数字化之后，企业供给端经营管理中隐性问题不断显性化。当零售夫妻店使用了POS机，小型餐饮店实现点餐数字化，当服装、家具代工企业可以精准洞察客户需求，当客户需求、交易环节数字化之后，企业和店主不仅可以重新评估传统依靠经验对客户需求行为的预测是否正确，对客户需求的满足是否及时、高效，更为重要的是，夫妻店传统采购方式、餐饮店后厨精准供给能力、代工厂柔性化水平，越来越难以满足前端精准化的需求。

在很多时候，企业不是不想转型，不是不想数字化，而是找不到突破口，找不到方向，找不到路径。问题就是机会，前端数字化为企业经营管理提升找到了方向，对一个个问题的解决，就是一次次数字化水平提升，就是经营管理水平的不断跃升。当前端数字化齿轮开启，消费端的数字化能力将会不断向后端传递。从本质上讲，消费端的数字化提高了企业定义问题的能力，找到了方向和目标。

第二，增强了数据思维能力。

在阿里有句话叫做“因为相信，所以看见”，但是对于很多中小企业来说，许多人还是“因为看见，所以相信”。消费互联网、消费端数字化的意义就在于，让企业家们看到了数据的价值、互联网的价值。本质上，数字化转型是两场革命：第一场是工具革命，机器人、数控机床、3D打印等等作为一种工具提高了人们的生产效率，CAD、CAE、EDA等作为一种研发工具提高了人们的研究开发效率，无论是各种设备还是各种软件都是提高了整个社会的生产效率；第二场革命叫做决策革命，就是通过“数字+算法”的模式提高企业家们精准、高效、科学决策的能力。

在服装行业，平台赋能代工厂很多时候不是仅仅解决一件衣服的生产成本如何从80元降到75元，而是解决如何精准高效决策问题。如何预测下一季的畅销款，设计什么款式、颜色、尺码？何时备料，交由哪个代工厂生产？定多少货？订货的批次和量，是否要补货？全国的仓库分配，各大区分配多少件？如何定价？何时打折？打几折？何时清库存？

在美妆行业，品牌厂商如何及早发现客户需求？决定产品成分？功效？配色？如何选择产品代言人？如何确定营销关键词、培育口碑？何时上市，在什么渠道发售？如何精准找到目标用户？如何让用户持续复购？

这些问题在过去都是基于线下有限的调研，基于人们的经验，今天这些基于平台的“数据+算法”，提供了更加高效精准的决策体系，提高了每个环节决策的准确性。企业家在真实的生产场景里面，提高了决策的速度与质量，证明了数据的价值，形成一种新的决策机制，这是互联网的价值、是数字的价值。消费互联网端逐渐培养我们数据思维的能力，进而愿意拥抱这一轮的数字化变革，并把这种能力应用到了企业研发、生产、物流、营销全过程，应用到产业互联网的方方面面，这种数字化能力是通用的，也是传统企业形成新竞争力和优势的重要来源。

第三，提升了企业组织变革能力。

消费互联网的发展，电子商务的普及，正在推进企业内部组织架构和管理方式的变革。三年前新零售的兴起，带来的不仅是线上线下的融合，更推动了企业组织管理架构的创新。在许多企业现有的组织管理中，无法完全融合线上线下渠道，打通渠道隔阂，实现整体收益的增长。在应对数字技术对零售业变革的过程中，品牌商和零售企业越来越发现，传统的组织架构难以适应新业务发展的需要，新零售应该改革组织架构，甚至改组原有电商部门，企业以渠道为核心的部门建制管理方式已经过时。部分企业在推进新零售的过程中，一件事就是砍掉电商部门，组建新零售团队，要有一把手引领组织变革的决心。

阿里巴巴在2004年举办了首次网商大会，持续了近十年，参会的主要是网店以及传统制造企业的电商部门。之后，会议定位发生了变化，参会人员由销售部门进一步拓展到了营销部门。1月11日，阿里巴巴在杭州举办了ONE大会，参会人员不只是销售、营销、采购、生产主管，是2000多位公司的董事长、CEO等高管。这背后的变化反映了，阿里已经从仅仅服务企业销售的公司，转变为服务于整个企业数字化转型的公司。

（编辑：云计算网_泰州站长网）

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