创业公司如何打破“产品经理成长慢、留不

来源：三节课

本文作者布棉，三节课联合发起人，曾任百度高级产品经理、赶集网产品总监、学而思高级产品总监，有10年+产品从业经验。

这篇文章是写给初创企业的老板、HR负责人看的，主要目的是帮助初创企业确定产品岗位的能力模型，并建立起晋升通道，以便更好地留住产品经理、培养产品经理，而不是给大公司做嫁衣。

我从事产品、运营方面的工作大约10年了吧。在工作过程中，面过无数的人，包括校招、社招、猎头招聘，在面试过程中，我都会在最后让求职者问一些他关心的问题。

通常来说，除了薪酬、福利等问题，被问的最多的是这几个：

这个岗位的员工的核心能力点是什么？

你们公司有什么学习的机会？

在你们公司，升职的路径是如何的？

第一个问题，我一般都会如实告知，入职后需要做什么，大概需要具备什么样的能力。但这个能力很难直接归纳出来，所以说的比较笼统，主要原因是因为产品经理的能力模型并不确定，在不同的公司，产品经理的定位和能力要求是千差万别的。

第二个问题，关于学习机会。在百度的时候好说，因为大公司有比较成型的人才培训、学习体系，至少从2008年开始，就已经有定期的分享和内部培训机会，2010年的百度，针对不同层级的人才，已经有对应不同的课表来挑选了。而现在的百度，从线上到线下，从公司内到公司外，都有很多培训。同时也会采购第三方的课程，包括三节课的课程，也成为度学堂的课程之一。

但是在赶集、在学而思的时候，这个问题就比较尴尬，虽然说赶集、学而思已经是比较大的公司了，但是人才的培养机制还是很薄弱的。所以只能回答：我们这都是在实战中学习，很少会有单独的学习机会。其实画外音就是很少有系统化的学习培养机制，但有一些内部的分享，也会定期邀请外部的老师来做分享。

在学而思的时候，来自腾讯的卡卡老师组织了一系列的学习与晋升机制，对企业内部的人才培养是非常有帮助的，但据我所知，大部分30人左右产品经理、运营规模的企业，是没有建立完整的学习机制的。

如果在创业公司，这个问题可能会更尴尬，内部的分享几乎没有，邀请外部的老师也不大可能。这点也不能怪老板，因为公司太小，面临生存问题，只能优先做项目，学习靠边站。而且可能老板本身就不懂，其实老板甚至比产品经理更应该学习。

创业公司的同学对于学习的渴望是非常强烈的，内部不能解决，就只能到外面去听分享，线上去学习，这也是市面上那么多做产品、运营分享的课程，不管收费免费，都很火的原因（是否合适就另说了）。

第三个问题是关于成长空间的，其实就是晋升机制。在百度、赶集这样的公司其实对于产品经理，有比较严格的定级、晋升体系，所以这个问题很好办，但是，在创业公司又尴尬了，因为创业公司就几个人，不可能制定晋升体系，所以这也是创业公司很难留人的关键所在。

即使到了几十人的产品团队，大都也没有建立起晋升体系和人才的评估机制。当内部不能有良性的打怪通道，那么只能走向外部，所以每年春节一过，离职率飙升。

其实，上面几个问题，归根结底，是两个问题：产品经理的能力模型与产品经理的晋升机制。下面分别来看，大公司、小公司是如何解决这两大问题的。

一、百度的产品经理能力模型

我们首先来看百度对产品经理的能力要求。

百度产品经理能力模型

百度的能力模型，横向是级别，大体上分为：初学者、中间骨干、开拓者。对应来看，就是产品助理、产品经理、高级经理/总监三级体系。

而纵向是能力，大概分为三种能力。

公共基础能力：基本上是属于技能类的。比如工具的使用，一些基本的知识基础，差不多是贯穿所有级别的，也就是说，如果你是P6、P7，也得会需求文档、原型设计等。

硬能力：主要是为了完成工作需要必备的专业能力。比如分析能力、设计能力、项目管理、总结等，不同的级别，对同一能力的要求也是不同的。

软能力：主要是从推动事情的角度需要的一些素质。比如对事需要勇于承担，敢于推进，而对人需要沟通和影响。

（编辑：云计算网_泰州站长网）

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