创败记（一）：找个懂技术的合伙人，否则你就危险了！

B. 后台(.NET开发，需要有做接口的，数据库的，架构开发的，根据能力和资金，可能是一个一个模块，也可能是一人多个模块，有钱的团队，还可能是多人同一模块，这样可以选取最优，保证产品最优化，当然前提是人多钱多。所以后者的方式往往是BAT公司玩的)

C. UI设计师，好的UI可以让产品高大上，一般的嘛自己想。如果是功能性产品，也许交互的体验更为重要，如果是社交或者受众人群是白领学生的，那麻烦还是多花些心思，本人反正接受不了LOW low的ICON和画面。

D. 前端

E. IOS，安卓

2. 找一个产品经理，有项目管理经验的，让他在了解完创始人的意思后，主导整个产品的需求和开发，多跑市场，多接触客户，结合实际需求来调整产品功能和构架。痛苦的是，有时产品经理往往没有产品行业背景，容易闭门造车，这时一定需要创始人多沟通，多跑客户，相互来协调开发需求，相互制约，不要一言堂，多听建议，但关键时刻，创始人需要强制表态，由一个人来决定分歧时的建议方向。

3. 找一个靠谱的外包团队（这个是下策），在相关领域有开发经验的团队来开发，最好在开发第一、第二部的时候，可以规划好第三、第四部分，让开发者有一个系统的开发延续容量在内，为不就的将来添加功能做好准备。也可以协商，专门包下外包团队中的专人来开发，后期有可能可以通过协商加入到项目团队，成为你自己的团队员工。

4. 团队托管。一般这种做法在很多孵化器里是可以由类似服务的。你找到一个孵化器里的技术导师，他了解完你的需求后，负责帮你招募你自己的技术团队，然后由孵化器来管理和监督，产品经理负责中间协调和沟通，已经项目整体的把控和汇报。这种新型的方式在美国很多，中国也开始有类似的趋势。我所处的孵化器就有类似的服务。

那如果要执意找一个技术合伙人怎么弄？如果是技术背景的创业者，这个问题就飘过，但如果是资源型或者是销售、市场、运营背景且来自传统行业的创始人该怎么办呢？

采访的很多企业CEO给了我一些如下思路：

1.技术大牛为什么要跟着你干？别人自己也可以创业。公平合理的股权结构，你费技术领域的资源和特长，人品让人家愿意跟你共进退。不要企图想占他人的便宜，特别是合伙人的便宜，不然没有人会做傻瓜，或者傻瓜不会做一辈子。

2. 在竞品或者相关领域找寻合适的技术人才，也许是二把手，也许是核心成员。驾轻就熟的行业认知和过硬的产品技术，是非常合适的人选之一。我的对手充分使用了这方法，我当时在职的技术大多都经历过对手的袭扰和诱惑。最终也有部分的人这样去了对手的公司。但这个原因一般是我们的股权分配不合理，或者没有在HR的竞业条款上做充分的限制。切记，无论是挖人还是被挖，请准守必要的职业道德和操守（这点在如今的创业环境中，真的做的不太好）。

3.将外包团队，转化为自己的团队。朋友的很多项目，都是一开始请了有了解的外包团队开发原型，在业务蒸蒸日上，融资也顺利的情况下，CEO的魅力让外包团队也加入到了公司，原来的项目经理就自然成了你的技术合伙人。

4. 通过猎头。这个我个人的经验是个下策，虽然是一个方法。但目前的猎头就是知道挣钱，快点推荐成功可以拿佣金。我在项目中期，就通过猎头引进了一个技术总监，结果4个多月的时间，空降后技术人员频频投诉他管理问题，技术问题，可见团队管理经验缺失，BUG还是频频出现也无力解决。结果以创业为由请辞，可后来去了对手公司。所以猎头是一条路，但怎么用，如何考核还需要谨慎。

5. 路演时提出招募技术合伙人需求。去参加的路演的观众，往往有很多是怀揣创业梦想的人，也许对你的项目感兴趣也会关注和加入你的项目。

6. 多交朋友，多拜访兄弟公司，大胆跟朋友聊你的项目和想法，有时在你无私聊你自己项目的时候，你就会发现跟你志同道合的兄弟。我们非技术出生的人，能交到做技术的兄弟尤为重要。

以上就是创败在人的分享。希望通过创败记，可以给即将在创业的小伙伴一些灵感，不要走我走过的老路。在下一次，我会跟大家来讨论下产品的定位，欢迎大家一起讨论。

【本文转载自品途商业评论，作者：马骏】

（编辑：云计算网_泰州站长网）

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