为什么你的公司会创业失败？千万别为这些细节摔了跟头

将感性因素从公司内剔除合情合理，但想要完全剔除不太可能，因为人总是带有情感的么！所有的竞争结果都不能决定未来的一切，人们在竞争之时，就要做好结束后将其抛在脑后的准备。因此，永远不要固步自封。

创始人

♦ 我们本该多多交流，分享彼此对公司目标的见解。如果有第三位创始人，那我们的行为或许能被约束。

♦ 我们的“啤酒测试”失败了——团队凝聚力不足——集体活动较少，成员个性相异，个人处境也不同。这种状况大大打击了团队精神，主要还是因为我不够积极，过于内向。从联合创始人的角度看：“我对 ‘啤酒测试’也不是太热心，说实话，我并不认为创始人之间一定要有绝对的友谊才能成功。相反，求同存异才是我们决策力量的源泉。”

♦ 创始人关系会随着时间的流逝而淡化。在20XX年夏季末，我们在对公司吸引力、烧钱截止时间等问题上的耐心逐渐不同。

♦ 大学毕业后，我匆匆忙忙开始创业，却忽视了自己贫乏的管理才能。不论是我还是另一个联合创始人，我们都没有与大型公司合作或为其工作的经验，而这些公司本可以成为我们的客户。这也意味着我们对买家行为、内部政治以及这些企业的运作习惯缺乏了解。

♦ 我们应当多多发挥咨询委员会的作用，寻求各类意见，而不应只关心如何构建企业模型。

♦ 在不相关事务、团队活动上花费时间过多，忽视了至关重要的销售和融资问题。

创始人契合度比产品对市场匹配度重要得多。拥有三名创始人的公司不比两名创始人的公司强，也不比两名创始人的公司弱。但只有一名是不行的。沟通和情商技巧都是成功创始团队的必备素质。芝加哥公司TheJuntoInstitute.com有针对这些软技巧的培训。如何向董事会寻求帮助也是一项需要学习的技能，因为创始人们通常会觉得向别人求助会让自己显得很弱。

创企生态系统总是存在一些夸张的宣传，也总是会有各种各样的事件发生，人们会要求许多创企CEO来参与、主导这些事件。在种子轮阶段时，创企最好放弃这些参与的机会，将主导权让与他人。当然，如果这件事对你深入目标市场，向客户推广公司有益，那就另当别论。

“假装成功”不是什么好策略。创企发展的路上会有不少小成就，这些倒是可以庆祝一番。但真正的成功是带有出路的可持续性商业模式。

融资

♦ 应当一开始就积极融资，因为行业变化实在太快（这种变化就像时间流逝，抓也抓不住）。

♦ 在融资上浪费了过多时间——融资尝试过多。

♦ 我们在本质上并没有“真正的吸引力”。

靠我们当时手头的资金，永远都走不到产品匹配市场这一步，我们需要更多资源。就好像在体育比赛中，我们不是真的“输了”，而是没有时间了。

充裕的资金会鼓励团队精神。但如果公司本身吸引力不足，那你也没有必要挣扎融资了。

正确“定价”非常重要。合理构架交易不可忽视，你要搞清面对的投资人是谁，这些投资人的敏感神经在哪里，没有钱，还谈什么办公司！

市场因素

♦ 对于我们所处领域的许多公司来说，当资金不足1000万美元需要识相退出，当资金还剩3000-4000万美元可以积极退出。

♦ 低迷的市场经济让我们无法全面开工，从那以后，我们花了数月时间挣扎求生，分散了我们在业务发展上的精力。

大多数创企都习惯于告诉投资人他们拥有赚取数亿美元利润的机会，但事实上，谁都可以说自己的公司潜力巨大，相信每个投资人在融资演说的某一刻都听过这些话。

企业发展，关键就在于扩张能力以及潜在市场的大小。在这种情况下，鉴于大部分创企撤退都发生在资金不足1000万美元之时，那么这家公司当时一定为吸引风投而伤坏了脑筋。为避免这种情况，创始人们需注意在早期阶段就确定各种策略。那么你的公司在没有外部投资的情况下或许还值得开发，因为它尚可以为创始人提供一个较为理想的出路。

Source:pointsandfigures